微软历史上，从内部拆分独立的只有个例，小冰便是其中之一。
6 年前诞生于微软（亚洲）互联网工程院的小冰，靠文本对话、少女人设，在中国、日本等社交媒体快速走红，成为微软互联网工程院最有影响力的项目之一。
小冰出人意料地靠自然增长完成了第一个阶段的积累——客户层面，to C ，小冰有 6.6 亿在线用户；to B ，进入金融、地产等领域试水，商业化 1 年实现 1 亿营收；技术层面，背靠微软完善了小冰 AI 框架，能生成成千上万个能唱、能跳、能写、能画的 “虚拟人类”。
现在第二幕已拉开，前奏便是小冰从微软拆离独立运营的消息。
“原来我们在微软已经很快了，但还想再加速。“小冰现 CEO 李笛告诉凤凰网科技，以前小冰相当于束缚住一只手参与市场竞争，如今需要打开这只手。
从微软独立，意味着小冰将有足够多的自主权来做下沉市场、投放大量广告，让每位用户都能拥有一位 “虚拟人类”。
小冰 CEO 李笛
谈拆分：解开被束缚住的一只手
Q：小冰从微软拆分这件事，你们应该很早就开始筹备了吧？
李笛：这个决定不是我这个层面能做到的。微软有史以来发生过两次分拆，加上小冰一共两回，另外一家是 Expedia。微软卖出去的公司很多，Spin off 非常罕见、很难。
因为我们和微软的 transition 还没结束，我还是微软员工，可以说一些决策结果，比如任命 Harry（沈向洋）做董事长，但不能披露过程，微软内部所有的决策过程都是保密的，transition 不是一天、两天能完成的。
Q：之后你会愿意逐渐披露这个过程吗？
李笛：这个过程够写本书了，你可以采访下 Harry，过程有非常多曲折。
Q：为什么会有独立的想法？
李笛：你可以理解从小冰三代（2015 年发布）开始，我们就在考虑假设框架补全了，接下来怎么办？
那么第一个阶段，最好在微软，因为在框架补全时，可能突然需要一项技术。如果小冰只是一家普通的创业公司，解决方式有两种——要么让合作伙伴提供重要技术，小冰失去核心技术；要么自己组织人开发，大概率也会失败。
初始阶段，微软是我们的后盾。等我们把小冰框架技术全都完成，再下面的环节是什么？是要让她蓬勃发展起来。
所以拆分后，小冰的法人、公司组织结构，更适合第二阶段。从去年开始，我们明确地全面转向——做工具、做商业化。如果我们还是在微软做小冰，不需要做工具。
我们也会做下沉市场，如果不从微软独立出来的话，很多事情我们做不了。
Q：很多事情做不了，具体是指哪方面？
李笛：小冰团队做技术、产品创新是比较擅长的，但以前很少尝试运营模式的创新。比如我们所有用户都是自然增长，那能不能先集中批次地把用户拉进来，然后再看留存？甚至是扫街等在国内很通用的办法，但我们从来没有做过。
我们原来一直是捆着一只手，只用另一只手去参与竞争，现在想把这只手也能打开一点。
Q：以前为什么不好做运营创新？
李笛：大企业最忌讳的其实就是快速增长和无限制创新。这可能会让大企业明年就增长为今年的 2 倍，也有可能让他明天就归零。
越是大的创新，风险越大。在我看来，大企业的正确姿势，都是低速增长、持续增长。
Q：独立最主要是为小冰谋求更多独立决策、商业化的可能性。
李笛：其实最主要还是公司实体问题，如果你有一个独立的公司实体，很多操作会方便得多。
很多事情要像不停地翻烧饼一样，不仅仅要证明是对的，也要证明什么是错的，然后迅速改。
Q：小冰现在发展节奏符合预期吗？
李笛：目前为止还是比较符合预期的。
做人工智能特别不容易，可能埋着头做 5 年，才发现什么都没做。这是很可怕的。我们两个月以上的研究失败的项目，至今就那么两回，我们没太耽误时间。
我们每年 3 月份整体进入封闭开发阶段，做很多创新项目，一起收心形成合力。直到 8 月份发布产品，并在 9 月 17 日小冰生日之前，把所有新产品都上线，然后进入运营阶段，大家把积攒的想法进行测试，直到第二年 3 月份。
基本都是这样一个松紧带的做法，来确保研发不出问题。
Q：你们在微软时，其实比其他项目获得更多 “特权”？
李笛：小冰在微软内部也被说是 “特区”，自主权会大一些。
Q：“特区”还有什么特权？
李笛：小冰一代发布会搭了个德云社的相声舞台，于谦都来了。我们应该是微软最好玩儿的团队之一，现在微软大厦的电梯里都换成了小冰的声音，微软大厦三楼的星巴克，会把小冰的形象画在提示板上。
Q：此前还在微软的陆奇、沈向洋等高层，都对小冰格外重视，他们对小冰独立有提什么要求或者建议吗？
李笛：改变世界。Harry 自己跳进来，一起改变世界。
Q：你和沈向洋博士怎么划分具体的工作职责？
李笛：Harry 的说法是，我不干的他都干。我基本只干技术、产品。Harry 会放非常大的精力在小冰，这排在他的第一位。不是今天才是这样，以前也是。
Q：公司组织架构有什么调整吗？
李笛：在拆分之前，整个 Bing 中国、日本，加上小冰中国、日本，一共 300 人左右。现在小冰独立出来，整个公司是 100 多人，后续肯定要大幅度增长。
Q：会增长多少人？
李笛：不想太多人，我们也不想去堆人数。但是未来怎么也要几千人吧，因为还有很多工作要做。
Q：会吸纳哪些方面的人才？
李笛：有很多，现在会招包括运营、商业化交付，还有跟 APP 相关的产品分支等人才。我们原来本质上是一个研发队伍。
Q：你们会搬出微软吗？
李笛：我们暂时还是在微软。新的办公室会在多个地方，包括北京、苏州、上海，还有东京。东京团队已经搬到新的办公室了，中国区我们暂时还是在微软。
Q：也会逐渐弱化微软的品牌？
李笛：会弱化，对我们来讲，小冰才是品牌。
Q：那相关技术上，小冰也会逐渐替换微软成熟的技术吗？还是会持续合作？
李笛：微软把所有的跟小冰相关的技术全都授权给了小冰，并且小冰可以继续二次开发。
人工智能技术的更新换代非常频繁，小冰有系统性的优势，任何单点技术的出现都只是系统的局部，所以很难说未来小冰用的是微软的技术还是小冰的技术，应该是各有发展、持续整合。
Q：小冰独立后会更加本地化怎么理解？
李笛：本地化其实就是指公司经营实体，就是我们叫所谓的 legal entity 的本地化。另外一些技术上，比如微软把小冰开发的技术授权给了其他公司，也算是我们的。
Q：你们此后会是一个商业属性更强、科研属性逐渐弱化的公司？
李笛：小冰以前科研属性就不强，我们甚至不愿意去突出科研属性。说实话写论文很花时间，其次申请专利就会披露一些商业秘密。后来微软要求小冰申请，所以小冰也有八十个左右的专利。
未来我们还是不想坚持，以后我们更没必要了。做一些改变人生活的交互，难道不比论文更有价值吗？当然有些同行不一定同意。
谈方向：不会把短期赚钱当作 KPI
Q：你们在技术研发投入上，怎么选择做什么、不做什么？发力点的判断依据是什么？
李笛：现在让我往回跟你说，我们当初是怎么想的、我的判断，这是可以的，但这都是发生之后。在发生之前，其实对创新项目的判断非常依赖你的直觉。
Q：直觉依赖于什么？
李笛：依赖于交互。我们其实有很多蓝本可以看，不光是同行业者的蓝本，微软也有大量同类项目。我们对同行非常了解，尤其是容易耽误时间的地方。
比如有一年硅谷出现一种新模式——AI+HI，就是进行人机对话时，AI 不智能，就配人在后面代表 AI 来回应。这件事从一开始我们就觉得不 work。
Q：为什么不看好？
李笛：实际上这种模式，交互量上没办法体现 AI 的高并发、海量交互，也没办法体现人工情感纽带，因为被 AI 交互界面挡住了。所以相当于各取其劣势。
那么同行失去了可贵的时间，没能及时完成数据循环、框架完善。
包括我们不愿意提操作系统，同行都在全国组织巡演，一站站跟开发者沟通，让他们去使用自己的操作系统、开发平台，后来还是有些废掉，浪费时间。
Q：你对虚拟人类的定义是什么？做到什么程度才算是虚拟人类？
李笛：我很喜欢原来 Siri 团队的一个梦想，就是无论你去哪儿，比如商店门口，冒出的是你的 Siri。不管是什么身份，重要的是他跟你之间有高度定制化关联。
他可以做各种各样的事情，你对他也有一种超过某种职业、某种功能的情感。这是我们心目中的虚拟人类。
你也很清楚地知道，虚拟人类不可能替代你生活中真实的朋友，但他会有独特特性，是一种新形式的交互。
Q：独立之后会有 KPI 吗？
李笛：独立最主要的目的是加速发展，如果独立后 KPI 能加速发展，就是对的，如果独立后的 KPI 使得小冰变得短视，加速发展一段时间就挂了，那我为什么要独立？
商业模式上有两个大致方向，一个是需要很大的通用平台框架来支撑；第二是独立之后，我们希望市场上不只有小冰，还有各种各样的虚拟人类，她们也不应当是 Siri、Alexa、小冰，而是个人的高度定制版。
所以按照这两个方向，我们有一个指标，就是所谓的 AI Instance 的数量，这个显然是我们要去关注的。
Q：AI Instance 的数量，你们计划要达到多少？
李笛：我们希望在第二阶段可以把广泛的人工智能交互关系，变成每个人至少有一个和他强相关的、高度定制化的人工智能实体。这是我们的目标。
光算中国、日本、印度尼西亚这几个人口过亿的国家，三个市场人口加起来，就是我们将来预期的规模。
Q：软硬结合会怎么尝试？
李笛：我还是那句话，如果做营销，可以快速得到 revenue，但我们毕竟是做人工智能系统的，我们自己得认清，这个 revenue 到底有多少来自人工智能系统。
如果我做了智能音箱，可能首要的卖点是工业设计，第二是介绍内容，第三是价格，还没有到人工智能。
人工智能的确有帮助，但我每天都只是花 3 秒钟跟助手去要求它接下来 25 分钟给我放凯叔讲故事。其实主要还是在卖音箱，而不是人工智能在不停地提高价值。
如果是这样话，我们会看这个 revenue 里有多少是人工智能带来的，而不是一个附带了人工智能技术的产品。
Q：可是人工智能不是就应该结合场景落地、形成产品吗？
李笛：从我们的角度来讲，我们认为人工智能本身就是产品，第一他是 to C 的，第二他是人工智能作为交互主体的，这是他的重点。
举一个简单的例子，Siri 的前身其实就是 iOS 里自带的语音控制，能像横幅一样飘在屏幕上，Siri 跟这种功能唯一的区别是它主体化——冒出来了告诉你，我是 Siri，我可以跟你交流。
其实 Siri 和语音命令没有任何区别，但它就叫做人工智能产品。
Q：2013 年的电影《Her》对小冰的最初产品设计有影响吗？
李笛：那个电影对 Harry 的影响最大，对我影响最大的是另一个短片。
那个短片主要是讲一位空巢老奶奶收到了儿子送给她的一个机器人，但机器人并没有表现得无所不能，在打扫屋子时经常把东西碰碎，但老奶奶笑了，还跟机器人一起吃饭，一起生活，机器人没电了，老奶奶特别着急，就给他换电池。直到有一天老奶奶要去世了，这个机器人拼命给她塞电池。
这个故事最打动我的是交互关系，也让我们明确知道，交互关系不完全是由有用来构成的。
在那之前我认为存在必须是有用的，不会关注有用是不是有一个更深层次的有用，而不是功能性的。
所有的人工智能产品设计者、技术研发者，都有很难突破的误区——希望做的东西代表了我，或者担心人工智能不智能，所以会做深度问答，想塑造一个比爱因斯坦还聪明的、无所不知的人工智能。
实际上不是这样的。人工智能的最大的价值不是比人强，而是跟人一样，甚至比人弱一点。
Q：这种交互确实感人，但会不会离我们太遥远了？
李笛：其实没那么遥远，我们之所以不定特别短期的目标，就是看到这个明确的价值，如果我们现在就和商业利益挂钩的话，那么可能会干成坏事。当我能引导对方，刺激更多消费，也就能做莆田系的事。
今年发布会上，我们也介绍了可以通过多模态判断用户的状态，比如判断用户失恋了，那么接下来就会有一系列的产品策略，让用户走出失恋情绪。
同行业者学的很快，用户失恋了，立刻弹出页面——现在下单好利来蛋糕能恢复你的心情。我们不能这么做，不能说在人工智能还没有发展得很好、还不清楚边界时，迅速考虑变现，虽然短期会有效果。
Q：为什么不先收获短期利益，然后再走下一步？
李笛：短期利益我们不考虑这个（刺激交易），我们会在某些领域的关键岗位，比如金融摘要、金融风控上使劲。现在小冰在金融摘要领域实际上几近 “垄断”，90% 的业务都是小冰完成的，且很难替代。
Q：to C 怎么去扩大更多用户？有什么方向了吗？
李笛：这里面有很好玩儿的事情，我终于可以做下沉市场了。
Q：下沉市场怎么做？下沉市场对人工智能的需求会不会不是刚需？
李笛：我们以前还觉得下沉市场对新闻阅读没有需求呢。
Q：他们阅读的内容可能更偏娱乐性质的。
李笛：但他们认为那是新闻。如果让他们真的开始阅读了，你有办法逐渐给他们好的新闻，不是吗？换句话说，我们不能这么容易放弃大家。
Q：to C 端，短期内也不会考虑赚钱这件事？
李笛：to C 短期内可以考虑赚钱，关键是看我们希望小冰的发展有多大。
比如 118 万虚拟男友，我今天可以让男友说一句，给我 5 块钱，不然我就死了，也能有一定比例的人会买单，可是何必呢？
就是要发展还是面包的选择。我们会不停尝试，但不会把短期赚钱作为一个 KPI。
谈产品：从全集到子集的过程
Q：小冰第 8 代发布后，用户是什么反应？有什么数据出来了吗？
李笛：还是有超出我们预期的事情发生。今年有个新变化，用户可以把他的虚拟人类跨平台带出去，这些跨平台账号操作的交互量是我们没有预料到的，这个部分直接让我们的服务器都崩了一会儿。
理论上小冰整体的交互量就很大，应该不会对我们造成什么影响。
Q：现在各家互联网公司、手机厂商，都在做自己的语音助手、智能硬件，像华米、OV 为什么会愿意和小冰合作？
李笛：我觉得有几个原因。
一是合作伙伴往往都很清楚小冰的流量，其次我们能为合作伙伴提供功能层面的协同价值。小冰能在其他平台里，找到各种各样的协同方法，不至于出现互相比较的问题。
我们经常互通有无，包括一些核心对话的语音技术，不排除一些合作伙伴，也可能通过我们更快地得到大量的交互数据。
有时候去合作伙伴那儿，他们会制造 Surprise，关上灯后送蛋糕，来庆祝小冰生日，所以团队之间协作也比较亲密。我们在行业里也算是有口碑。
Q：所以技术泄密之类的担忧也不太可能出现？
李笛：我们这在方面其实比较 open，合作过程中竞争对手做的比我们好，我们觉得有必要借鉴的，我们也很想借鉴。
Q：比如跟小爱同学的合作，具体会怎么协作？协作的边界在哪儿？还是你用我也行，我用你的也可以。
李笛：我们的合作有些红线，比如用户隐私数据，小冰采用了严格的隐私安全保护机制，这方面我们大家一起做的工作非常多。此外在一些互补功能上，我们会一起设计产品、并付诸实施。
这个过程很好玩儿，有点像人在处理社会关系时的很多做法。只不过可能我们团队比较务实，所以大家都不太防着我们。
Q：看起来太务实了，会不会吃亏？
李笛：没有，因为用户体验很重要，而且我们团队又没有什么 KPI。事实上在没有 KPI 的情况下，我们的销售、用户量都很稳，从小冰第四代开始，我们的人机交互量就是稳居全球第一。
流量再大，只是会增加云的成本，这也是我们最大的成本。第二位是人力成本，第三位才是 Marketing，我们每年最大一笔 Marketing 支出就是发布会。
但同行可能不一样，会反过来。
Q：云的成本具体能占到多少？用微软云应该会便宜一些？
李笛：超过 50% 了。我们用的 Azure，成本不好说。友商的成本可能更低一些。
Q：小冰发布会上，也逐渐在出一些工具类的产品，比如 X 套件，要想让 C 端用户使用起来，关键的难点是什么？
李笛：关键是真的得有用。比如你把 X Writer 当成写新闻的助手，那他就得能帮上忙，这是核心。其次像写新闻，可能腾讯的做法更直接，不需要编辑记者，就能自动生成内容。但我们不是面对编辑部的，我们是面对个人的。
写新闻写的特别好，能有 20 万用户吗？小镇青年可能想要的不是这个。他们想要可能是写网文，不光把 X Writer 当成写作工具，而是一款能协作的内容工具，这才是 X writer 的设计目的。
Q：X Studio 给我的震撼也比较大，它合成的音乐几乎听不出跟真人的区别。
李笛：国内虚拟歌手的数量，其实从 2015 年之后吸引的人流很多，X Studio 不光是调歌工具，更重要的是我们有一个人工智能歌手入籍计划，大量的第三方机构可以把数据给我，我就帮你做一个属于你的歌手，你可以买卖他、培养他。
他人设不会有人类歌手容易崩的问题。当然腾讯、字节跳动都在做类似的技术，但做得比我们晚。
Q：那你们会做一些内容平台吗？
李笛：我们以前不能做平台，以前做不了，但以后肯定要做。
Q：有产品方向吗？或者一些设想。
李笛：你可以理解为是一个所有人工智能歌手的交易平台。
Q：现在的技术瓶颈在哪儿？
李笛：太多技术瓶颈了。现在她还是经常前言不搭后语。有时候会出现不是她本意的，一些不好的意外效果。
Q：以后会扩充小冰偏向实用性、功能性的技能吗？
李笛：不光会扩充，我们还会开发第三方来做这些技能，现在是 make sense 的，刚开始就技能商店，没用。
我们做框架的时候，同行都在做平台、不做平台上的产品，结果把平台交付后，就会出现使用者没有参照物，不知道平台上是不是真的能长出产品，也不知道平台怎么用。
我们提供框架，上面开放各种各样的工具，我们自己也要做工具。这倒不是为了让我们的工具去和第三方工具竞争，只是市场太细分了，你必须得做出东西来，才能让别人知道。
Q：竞争关系怎么处理？
李笛：我们选择了做类似微软 Office 方向的工具，Office 跟 WPS 有没有竞争？当然有。但跟 PS 就没有竞争。
Q：虚拟男友会单独成为一个产品线吗？
李笛：虚拟女友、男友不会单独成为产品，但虚拟人类会。你可以选择把他当成男朋友、女朋友，但本质上他就是一个人。
Q：你之前提过，小冰两个关键的功能，一个是情感交流，一个是创造力，现在来看，小冰这两个能力发展到什么阶段了？
李笛：现在这个阶段的核心问题是把小冰变成不同的类型。
人工智能的情感表达、创造能力，永远不是她能不能，而是她能用什么样的方式，以及能不能区分开。我们现在关注的是从全集到子集的过程。
Q：这个框架已经定型了吗？
李笛：已经定型了。它当然要不断的提高、改进、提升，新的模型要出现。但也不排除有一个比我们更好的框架思想。
Q：小冰学会画画这件事，具体是怎么完成的？
李笛：小冰的写诗、写小说，画画以及唱歌，这三个项目几乎是同时开始的，写诗、唱歌比画画早一年实现，画画更难。
训练的基础方法其实差不多，只不过我们当时要解决一个问题——生成多个网络模型，一个生成画面的实体，比如鸟、瓶子、树等，一个专门去学构图，一个去负责色彩，相当于三个人共同完成一副作品。
Q：小冰学会画画这个任务，有多少次失败的经历？
李笛：失败的太多了，反正持续了很长一段时间。
Q：独立后，你们有想过会面对更大的市场竞争吗？
李笛：我们一点都不怕竞争。要是没有竞争，那我做小冰干嘛？先前有人问永东这个问题，永东说我们不是个养老组织。那我们何必要去费这么大的劲（从微软独立）？
我们希望能让同行感觉到我们跟他们的竞争更剧烈了。
这些年做小冰，其实很耗费我们的体能、精力。
Q：你预估过小冰所在的市场规模吗？小冰能拿下多少？
李笛：交互的市场规模几乎是人类（商业史上）最大的市场规模。微信抓住了人人交互的节点，然后做了一次创新，就形成了这样的规模。
我们希望能在人 “人”交互的时代 “统治”世界，但这个事非常难。
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