北京时间 4 月 15 日早间消息，据报道，亚马逊 CEO 安迪・贾西（Andy Jassy）今日发表了“年度股东信”，这也是他去年从创始人杰夫・贝索斯（Jeff Bezos）手中接过 CEO 以来的第一封股东信。
贾西于 2021 年 7 月从贝索斯手中接过 CEO 一职，他在信中写道，亚马逊在疫情期间经历了巨大的增长，特别是在其核心零售业务方面。因为人们减少了去商店的行程，在必需品和非必需品上都更多地依赖于亚马逊。
他说：“我们在大约 15 个月的时间里，实现了相当于三年的预期增长目标。”
贾西还称，亚马逊在疫情期间赢得了创纪录的利润；但为了满足需求，同时也面临着物流和成本方面的挑战。为此，亚马逊迅速扩大了仓库网络，以便能处理更多订单。
他说：“在亚马逊前 25 年的时间，我们建立了一个非常大的配送网络。而在过去的 24 个月里，不得不将其扩大了一倍，以满足客户需求。”
除了物流方面的挑战，亚马逊还应对了供应链限制和劳动力市场趋紧的影响，这使得亚马逊很难像以前那样高效地转移库存。
贾西说：“对于任何规模的公司来说，要应对像这次疫情这样不连续和不可预测的事情，都不是一件容易的事情。”
去年 4 月，亚马逊创始人贝索斯发表了他作为 CEO 的最后一封“年度股东信”。去年 7 月 ，贾西从贝索斯手中接过 CEO 一职，因此这一次是他首次发表“年度股东信”。
以下为贾西的股东信全文：
尊敬的股东们：
在亚马逊过去的 25 年里，我有机会为员工、客户和合作伙伴写了许多稿件、电子邮件、信件和主题演讲。但是，这是我第一次有幸以亚马逊 CEO 的身份撰写我们的年度股东信。杰夫（贝索斯）对这些信件设定了很高的标准，我会努力让它们值得一读。
当疫情在 2020 年初开始时，几乎没有人认为，它会如此广泛或长期存在。无论亚马逊在那之前在世界上扮演了什么角色，随着大多数实体场馆长时间关闭，人们整天呆在家里，亚马逊在世界上扮演的角色得到了进一步放大。
这意味着，数亿人依赖亚马逊提供个人防护用品、食物、衣服和其他各种帮助他们驾驭这一前所未有的时代的物品。企业和政府也不得不在几乎一夜之间，从与同事在现场工作，转变为远程工作。
AWS（亚马逊云服务）在实现这种业务连续性方面发挥了重要作用。凭借可以迅速扩大和缩小容量的灵活性，以及十分广泛的功能，AWS 都帮助数百万家公司适应了这些艰难的环境。
在疫情期间，我们的 AWS 和消费者业务有不同的需求轨迹。在疫情爆发的第一年，AWS 收入继续快速增长，在 2019 年 350 亿美元的年营收基础上，2020 年同比增长了 30%，但略低于 2019 年 37% 的同比涨幅。这在一定程度上是由于，太多的企业遇到不确定性和需求放缓，但也有部分原因是我们帮助公司优化了 AWS 足迹，以节省资金。
与此同时，企业也停下脚步，想要确定他们想要从疫情中改变什么。许多人得出结论，他们不想继续自己管理他们的技术基础设施，并决定加快向云的迁移。许多公司的这种转变（以及经济复苏），帮助 AWS 重新加速收入增长，推动 2021 年营收同比增长 37%。
与此同时，我们的消费者业务营收在 2020 年大幅增长。2020 年，亚马逊北美和国际消费者营收在 2019 年 2450 亿美元的巨大收入基础上，同比增长了 39%。这种非凡的增长延续到 2021 年，2021 年第一季度营收同比增长了 43%。这些数字令人震惊。我们在大约 15 个月的时间里，实现了相当于三年的预期增长。
随着 2021 年第二季度末世界再次开放，越来越多的人冒险外出就餐、购物和旅行，消费者支出重新分散到更多的实体。我们不确定 2021 年会发生什么，但我们继续以两位数的速度增长（两年消费者复合年增长率为 29%），这一事实令人鼓舞，因为客户认识到亚马逊在疫情期间为他们发挥的作用，并开始使用亚马逊进行更多的家庭购物。
这种增长也带来了短期的物流和成本挑战。我们在亚马逊的头 25 年里，建立了一个非常大的物流网络。而在过去的 24 个月里，我们不得不将其翻了一番，以满足客户需求。随着我们将这一新产能投入使用，劳动力市场相当紧张，这使得我们既要接收供应商和卖家想要发送给我们的所有库存，又要像我们通常所做的那样，将库存放在离客户最近的地方。
再加上海运、空运和卡车运输能力变得越来越稀缺和昂贵，这就产生了额外的运输和生产力成本。供应链以前所未有的方式被扰乱。我们希望随着 2021 年接近尾声，新冠肺炎的重大影响会消退，但“奥密克戎”（新冠变种）在 12 月份又来袭，这产生了全球影响，包括影响人们的工作能力。然后在今年 2 月下旬，燃料成本和通胀又成为更大的问题。
因此，2021 年是疯狂和不可预测的一年，延续了 2020 年的趋势。但是，我为我们世界各地员工令人难以置信的承诺和努力感到自豪。我不确定，如果没有我们的团队在这段时间表现出的奉献和非凡的努力，我们中的任何一个人都不会以同样的方式度过这场疫情，我永远心存感激。
对于一家任何规模的公司来说，能够应对像这次疫情这样不连续和不可预测的事情，都不是一件容易的事儿。亚马逊有什么让我们有可能做到这一点的？这是因为，我们不是从一个静止状态起跑的。
近 20 年来，我们一直在迭代和重塑我们的履行能力。在我们从事的每一项业务中，我们都在不断地试验和发明。我们对客户体验非常不满，无论它们是不是我们自己的。我们相信，这些客户体验可以永远更好，我们努力让客户的生活一天比一天更好、更轻松。这项使命的美妙之处在于，你永远不会走出跑道；客户总是想要更好的，而我们的工作既是听取他们的反馈，也是想象还有什么可能，并代表他们进行发明。
人们通常认为，他们所钦佩的“颠覆游戏规则”的发明，只是从某人的脑海中冒出来的，一个灯泡熄灭了，一个团队执行了这个想法，然后立刻就有了一项新发明，它在很长一段时间内都取得了巨大的成功。即使存在，这种情况也很少发生。
关于亚马逊这样的创新型公司，一个鲜为人知的事实是，他们正在坚持不懈地辩论、重新定义、修修补补、反复试验，以期将一个优秀创意的种子，变成能引起客户共鸣的东西，并在很长一段时间内有意义地改变他们的客户体验。
让我列举几个亚马逊的例子吧。
我们的履约网络：回到疫情，我们不可能在 2020 年 3 月就开始致力于我们的履约网络，并满足客户的任何需求。20 年来，我们一直在我们的配送网络中不断创新，不断试图缩短将商品送到客户手中的时间。在 21 世纪初，我们平均需要 18 个小时才能将一件商品送到我们的配送中心，然后装上合适的卡车发货。而如今，只需要 2 个小时。
为了提供我们所希望的可靠和经济高效的服务，并为预计在 2 天内发货的 Amazon Prime 会员提供服务，我们花了数年时间建立了一套庞大的履行中心，拥有强大的物流和运输能力，并重新配置了我们在设施中几乎做一切事情的方式。作为参考，2004 年，我们在美国有七个配送中心，在世界其他地方有四个，我们还没有增加递送站，这些递送站将我们的送货和分拣中心，与在你家附近行驶的“最后一英里”的送货车连接起来。
快进到 2021 年底，我们在北美拥有 253 个履行中心、110 个分拣中心和 467 个递送站，全球还有 157 个履行中心、58 个分拣中心和 588 个递送站。我们的送货网络发展到全球超过 26 万名司机，我们的亚马逊航空货运机队拥有 100 多架飞机。这代表着超过 1000 亿美元的资本投资，以及超过 100 万亚马逊人在过去 15 年里的无数次迭代和小的流程改进。
具有讽刺意味的是，就在疫情开始之前，我们决定在几年内投入数十亿美元的增量资金，以便在一天内交付越来越多的 Prime 订单。这一倡议因疫情的挑战而放缓，但自那以后，我们重新开始关注这一领域。在一天内交付大量货物是困难的（尤其是考虑到我们提供的数百万种商品），而且最初的成本很高。
但是，我们相信，我们的超过 2 亿 Prime 客户会非常清楚地告诉你，更快几乎总是更好，他们会喜欢这一点。因此，这种在 2 天内（并越来越多地在一天内）发货数百万件商品的能力，不是从一瞬间开始的，也不是在一两年内发展起来的。它来之不易，需要设身处地为客户着想，了解他们的需求，组织亚马逊人共同努力发明更好的解决方案，并在 20 年内投入大量财力和人力资源。这种迭代创新永远不会结束，在投资年份有周期性的高峰，但会为我们的股东带来更好的长期客户体验、客户忠诚度和回报。
AWS：当我们定义 AWS，并处理我们认为客户需要的服务时，我们不断引发产品开发中最大的紧张之一 ——V1（第一版）的功能界限在哪里。本来，一次关于“弹性计算云”（EC2）的一个早期会议安排了一个小时，结果花了三个小时；因为我们生动地辩论了，我们是否可以在没有随附的“永久块存储伴侣”（BSC，一种网络连接存储）的情况下推出计算服务。结果，每个人都同意，拥有 BSC 对于完整的计算服务很重要；但是，准备好要需要额外的一年时间。
问题是，我们能否为客户提供有用的服务，让他们在我们拥有我们认为他们想要的所有功能之前，获得有意义的价值？我们认为，如果我们还组织自己听取客户的意见并快速迭代，EC2 的初始发布可能会缺乏功能。如果你真的迭代得很快，这种方法效果很好；但如果你不能快速迭代，那就是灾难性的。
于是，我们在 2006 年推出了 EC2，在世界上一个地区的一个数据中心，只有 Linux 操作系统实例（没有 Windows），没有监控、负载平衡、自动伸缩，或者是持久存储。EC2 取得了初步的成功，但在我们添加了上面列出的缺失功能之前，它远没有成为数十亿美元的服务。
在 AWS 的早期，人们有时会问我们，为什么计算不会只是一种无差别的商品。但是，除了一台服务器之外，还有更多的东西需要计算。客户需要各种类型的计算（例如，针对存储、内存、高性能计算、图形渲染、机器学习进行了优化的服务器配置）、多种外形规格（例如，固定实例大小、便携式容器、无服务器功能）、各种大小和优化的永久存储，以及一系列网络功能。然后就是在你的计算机上运行的 CPU 芯片。
多年来，该行业一直使用英特尔或 AMD x86 处理器。我们与这些公司有重要的合作伙伴关系，但我们意识到，如果我们想进一步提高价格和性能（按照客户的要求），我们也必须开发自己的芯片。我们的第一个通用芯片是 Graviton，我们在 2018 年发布了它。这有助于让部分客户工作负载比以前的选项更经济高效地运行。但是，直到 2020 年，在借鉴 Graviton 的经验并在新芯片上进行创新后，我们的 Graviton2 芯片才有了一些了不起的东西，它的性价比较同等级别的最新一代 x86 处理器高出 40%。
想一下，40% 的计算改进带来了多大的影响。计算被用于每一项技术，这对客户来说是一笔巨大的交易。而且，虽然到目前为止，Graviton2 取得了巨大的成功（AWS EC2 前 50 名客户中已经有 48 家采用了它），但 AWS 芯片团队已经在学习客户所说的可以更好的东西，并于去年 12 月发布了 Graviton3（在 Graviton2 的基础上，又提高了 25%）。我们在 EC2（以及整个 AWS）中为客户发明和交付的内容令人难以置信，这种迭代的创新方法不仅为客户提供了比其他任何地方都多的功能（这是一个显著的与众不同之处），还使我们能够获得今天的 AWS 更具颠覆性的产品。
设备：我们第一次进军设备市场是 2007 年，当时发布了 Kindle 电子书阅读器。这不是最复杂的工业设计（它是乳白色的，拿在手里也不是很舒服），但它是革命性的，因为它让客户能够在 60 秒内下载超过 9 万本书（现在是数百万本）中的任何一本。很快，我们改进了设计，不久之后就推出了平板电脑，然后是手机（其显著特点是前置摄像头和陀螺仪，为客户提供动态视角和多样化的 3D 体验）。这部手机并不成功，回来这些资源转移到了其他地方。我们还聘请了一些出色的长期开发者，并从这次失败中吸取了宝贵的教训，这些教训在 Echo 和 FireTV 等设备上发挥了很好的作用。
当我想到第一款 Echo 设备，以及 Alexa 当时可以为客户做的事情，它也是值得一提的，尽管功能比今天可能要差得多。今天，有数以亿计的支持 Alexa 的设备（在家庭、办公室、汽车、酒店房间、Amazon Echo 设备和第三方制造商设备中）；你现在可以听音乐或者看视频；可以控制你的灯光和家庭自动化；可以创建像“开始我的一天”这样的例行公事，Alexa 告诉你天气，根据当前的交通状况估计你的通勤时间，然后播放新闻；可以很容易地在亚马逊上订购零售商品；可以获得一般的或定制的新闻，体育赛事的更新和相关的统计数据。
关于 Alexa 和 Alexa 相关设备将为客户做什么，我们还处于相当早的阶段。我们的目标是，让 Alexa 成为世界上最乐于助人、最足智多谋的个人助理，让人们的生活变得更容易、更好。我们还有更多的发明和迭代要走，客户的行动继续表明我们走在正确的道路上。我们还有其他几款设备处于不同的发展阶段（例如 Ring 和 Blink 提供领先的数字家庭安全解决方案，Astro 是我们在 2021 年底刚刚推出的一款全新的家庭机器人），但可以肯定的是，我们的每一款设备，无论你是在谈论 Kindle、FireTV、Alexa / Echo、Ring、Blink 还是 Astro，都是一项正在进行的发明，还有更多将继续改善客户生活的产品。
Prime Video：我们在 2006 年推出了一项名为“Amazon Unbox”的服务，客户可以从主要工作室下载大约 1000 部电影。这是有道理的，因为当时的带宽更慢（下载一段视频需要一个小时）。但是，随着人们家庭和移动设备的带宽变得更快，以及联网电视的出现，流媒体将成为更好的客户解决方案，我们将努力集中在流媒体上。
2011 年，我们开始提供超过 5000 部流媒体电影和节目，作为客户亚马逊 Prime 订阅的一部分。最初，我们所有的内容都是由其他工作室和娱乐公司制作的。这些交易价格昂贵，因国家而异，而且只在有限的时间内对我们开放。因此，为了扩大我们的选择，我们开始创作自己的原创节目。我们早期的努力包括 Alpha House 和 Betas 等，后来推出了我们的第一个获奖系列《Transparent》，并最终推出了 The Marvelous Mrs. Maisel、The Boys、 Bosch 和 Jack Ryan 等独家内容。
在这一过程中，我们学到了很多关于如何用令人难忘的时刻制作引人入胜的娱乐节目，并使用机器学习和其他创造性技术来提供优质的流媒体体验（在我们独特的 X-Ray 功能中，只需点击一下即可获得关于演员、电视节目、电影、音乐或体育统计数据的有用的相关数据）。你可能已经在我们最近的热门剧《Reacher》中看到了其中的一些，你也希望在我们即将推出的《指环王》系列（即将到来的 2022 年劳动节）中看到这一点。我们还期待着当我们推出 NFL 第一个每周一次、黄金时段、仅限流媒体播放的《周四之夜足球》（Thursday Night Football）时，你将看到这一迭代发明（2022 年 9 月开始在 Prime Video 上独家播出）。我们与 NFL 的协议是 11 年，我们将在未来几年坚持不懈地努力，为球迷重新创造 NFL 的观看体验。
这种频繁创新的记录，不仅是为什么越来越多的体育实体选择与 Prime Video 合作，也是为什么如此多的大型娱乐公司成为 Prime Video 渠道合作伙伴的原因。Channels 是一项计划，使娱乐公司能够利用 Prime Video 的独特技术和观看体验，以及其庞大的会员基础，为其内容提供月度订阅。华纳兄弟探索（Warner Bros. Discovery）、派拉蒙、Starz、Corus Entertainment 和 Globo 等公司已经发现，他们正在通过 Channels 推动了会员数量的大幅增加和更好的客户体验。虽然 Prime Video 在我们开始的基础上取得了如此大的进步，但我们未来 15 年的创新将比过去 15 年更多。我们的团队满怀激情地致力于，为客户提供世界上任何地方最广泛、引人注目的内容集合。
同样的迭代发明也可以应用于支持人们和社区的努力。去年夏天，我们增加了两条新的领导原则：努力成为地球上最好的雇主，成功和规模带来广泛的责任。这些概念在亚马逊一直都是隐含的，但明确的领导原则促使我们扪心自问，我们是否遵守了这些原则。
例如，有 100 多万亚马逊人在我们的履约网络中工作。2018 年，我们倡导 15 美元的最低工资（是联邦最低工资的两倍多），但并没有止步于此。我们继续提高薪酬，目前我们的平均起薪超过 18 美元。除了这笔薪酬，我们还提供非常丰厚的福利，包括全额医疗保险、401K 计划、长达 20 周的育儿假，以及为希望接受大学教育的员工提供全额学费（无论他们是否留在我们公司）。我们在如何改善员工生活方面还远未完成。我们已经研究并创建了一份清单，列出了我们认为的 100 大员工体验痛点，并正在系统地解决这些问题。
我们还热衷于进一步提高我们的履约网络的安全性，重点是减少拉伤、扭伤、跌倒和反复应激损伤。我们的伤亡率有时会被误解。我们的运营工作既符合“仓储”类别，也符合“快递和送货”类别。在最近的美国公开数据中，我们的可记录事故率略高于我们的仓储同行的平均水平（6.4 vs. 5.5），略低于我们的快递员和送货员同行的平均水平（7.6 vs. 9.1）。
这使我们相对于同行来说是平庸的，但我们并不寻求平庸。我们想成为班上最好的学生。当我第一次开始我的新角色时，我花了大量时间在我们的履行中心和我们的安全团队中，希望能有一个灵丹妙药，可以迅速改变这些数字。但我没找到那个。以我们的规模（仅在 2021 年，我们就雇佣了 30 多万人，其中许多人是这类工作的新手，需要培训），它需要严格的分析、深思熟虑的问题解决方案和创新的意愿，才能达到你想要的目标。
我们一直在剖析每一条流程路径，以确定我们如何进一步改进。我们有各种各样的试验计划（例如，帮助员工避免花费太多时间重复相同动作的轮换计划，在员工以危险的方式移动时提示他们的可穿戴设备，改进的鞋子以提供更好的脚趾保护，身体力学、健康和安全实践方面的培训计划）。但是，我们还有很长的路要走，我们将像对待其他客户体验一样对待它。我们将不断学习、发明和迭代，直到我们有更多的变革性结果。不这样做，我们是不会满意的。
同样，对于我们这样规模的企业，有很多碳足迹。这是我们几年前创建气候承诺（承诺到 2040 年实现净零碳，比《巴黎协定》早十年）的重要原因。我们在这方面取得了重大进展（我们承诺到 2025 年 100% 使用可再生能源为我们的运营提供动力，比我们最初的目标 2030 年提前五年。我们已经订购了超过 10 万辆电动面包车来递送包裹，并有 300 多家公司加入了我们的气候承诺）。但是，考虑到我们业务的多样性和强度（包括每年运送数十亿个包裹），我们面临着与大多数公司不同的挑战。我们敢于迎接挑战，但这需要坚持不懈的发明。
我们还试图在我们有大量存在的社区，增加负担得起的住房。我们一年前启动的超过 20 亿美元的住房权益基金，已经拨出 12 亿美元，用于华盛顿州普吉特湾地区、阿灵顿（弗吉尼亚州）和纳什维尔（田纳西州）周围地区的经济适用房计划。
最后一个简单的例子是 Kuiper，我们的低地球轨道卫星网络，我们将在未来几年投资超过 100 亿美元来建设。Kuiper 将为客户提供最少甚至没有固定宽带连接，改变许多社区获取信息和资源的途径（分析师预计，全球约有 3 亿至 4 亿客户属于这一类别）。我们乐观地认为，对我们来说也将有一个相当好的商业模式，但我们将拭目以待。对于服务不足的家庭和企业来说，这将是一个真正的游戏规则颠覆者。随着我们不断发展其能力，它将在数年后开启。
这种类型的迭代创新在亚马逊的每个团队中无处不在。我可以在广告、杂货、游戏、亚马逊音乐、亚马逊关怀（我们的远程医疗服务）或药房等方面举一些类似的例子。所有这些“故事”仍在编写中，因为我们正在快速试验、学习并继续努力使我们的客户体验每天都更好。
如果这种方法听起来很吸引人，那么一个自然的问题是，需要什么才能实现它？说起来容易做起来难，但以下是一些对我们有帮助的做法：
1 / 招聘合适的开发者（Builder）：我们在招聘开发者方面做了不成比例的“索引”。我们认为开发者是喜欢发明的人，他们关注客户体验，剖析他们的不足之处，并寻求重新创造他们。我们想要“不断问为什么做不到”的人，我们需要“喜欢尝试和修修补补”的人，需要能“意识到起跑只是开始，而不是终点”的人。
2 / 将开发者组织成尽可能独立和自主的团队：团队很难深入了解客户在多个领域关心的事情。当与更成熟的企业存在资源竞争时，也很难在新举措上花费足够的时间；更有把握的赌注通常会获胜。“单线程”团队将更好地了解客户的需求，将所有清醒的工作时间都花在为他们发明上，根据特定环境和节奏来保持快速迭代。
3 / 给团队正确的工具和快速移动的许可：速度并不是预先指定的。这是一个领导层的选择。它是有权衡的，你不可能一天醒来后，就开始快速行动。它需要有正确的工具，来快速进行实验和构建（这是我们创建 AWS 的主要原因），允许团队自己做出双向决策，设定一个预期（速度很重要）。事实也的确如此。在企业发展的每一个阶段，速度对每一家企业都是“不成比例”地重要。那些行动比竞争对手慢的人，会随着时间的推移而消失。
4/ 你需要盲目的信仰，但没有虚假的希望：这是我最喜欢的一首歌曲《Foo Fighters》中的歌词。当你发明的时候，你想出了人们可能会拒绝的新想法，因为这些想法以前没有做过（这就是盲目信仰的用武之地）。但同样重要的是，退一步，确保你有一个能引起客户共鸣的可行计划（避免虚假的希望）。幸运的是，我们有相互挑战的开发者，有让我们能够获得客户反馈的反馈循环，以及“从客户开始向后工作”的产品开发过程。在这个过程中，必须要撰写新闻稿（以充实客户利益）和常见问题文档（详细说明我们将如何构建它），帮助我们盲目相信，而不会产生虚假的希望（至少通常是这样）。
5 / 定义一个最小的可爱产品（MLP），并愿意快速迭代：找出发布的界限是团队必须做出的最困难的决定之一。通常，在推出之前，团队等待的时间太长，坚持要有太多的花哨。而且，他们错过了在快速发展的细分市场中建立意识份额的先行者优势或机会前。发布的产品必须足够好，让你相信它从一开始就会受到喜爱（为什么我们称它为“最小可爱产品”而不是“最小可行产品（MVP）”）。在较新的细分市场中，团队通常更好地将这一 MLP 提供给客户，然后快速迭代。
6 / 着眼于长远目标：我们有时会因为亚马逊没有关闭太多而受到批评。的确，与大多数公司相比，我们对投资有更长的容忍度。我们知道，变革性的发明需要多年的时间，如果你正在进行你认为可以极大地改变客户体验的豪赌，你必须长期投入其中，否则你会太快放弃。
7/ 做好失败的准备：如果你发明了很多东西，失败的次数会比你希望的要多。没有人喜欢这部分，但它是不可避免的。当很明显我们已经推出了一些行不通的东西时，我们要确保从不顺利的事情中吸取教训，并要确保表现出色的团队成员能够很好的落地，否则你最优秀的员工们将会犹豫是否致力于新的计划。
阿尔伯特・爱因斯坦（Albert Einstein）有时将“复利”（一种计算利息的方法）描述为世界第八大奇迹（懂得复利的人就能赚到复利。不懂的人，就要付出）。。我们对迭代创新的看法与此大体相同。迭代创新为客户创造了魔力。不断为客户发明和改进产品，会对客户体验产生综合影响，进而影响企业的前景。
获得复利时，时间是你的朋友。亚马逊是一家大公司，拥有一些大业务，但对我们来说还处于早期阶段。我们将继续“叛逆”，在我们已经进入的业务中进行发明，在我们尚未推出的新业务中进行发明，在我们甚至还没有想象的新想法中进行发明。现在仍然是第一天（亚马逊著名的“Day 1”文化）。
安迪・贾西
亚马逊总裁兼 CEO
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